在最赚钱的那类游戏中，有一类没有终点的游戏，通称为内容向“服务型游戏”。这些游戏需要周期性地为庞大的用户群体提供内容，从一个版本到另外一个版本，在整个生命周期中，它们要永远根据用户的需求来推出更新，直到死亡。

在现在，内容向的服务型游戏们正趋于零和博弈，与之对应的是，用户对内容的要求也水涨船高。已经有很多人讨论过这些了。但很少有人关心，为了满足用户无尽的内容需求，这些游戏的生产者们正在经历什么。

为了支撑起周期性的版本内容，他们就像寓言中的西西弗斯——如果说一个版本是一块石头，他们的工作就是在周期内把石头推上山，然后迎来下一个周期，如此循环。这一套循环最大的问题是，给他们带来痛苦的，不仅是推石头这个动作，还包括石头本身，包括那座山，甚至是设定这个规则的人。

有很多人把自己比作推石头的西西弗斯

“周期性版本更新非常狗屎……我们特别卷，每个版本得有新活儿，玩家才会觉得好。代价就是，我们在一个完整周期内，要做的工作量是呈指数级上升的。”——某头部项目策划

“周期性版本更新是有原罪的，这种原罪又会在市场竞争和高自我要求中被放大。”

依文熬到凌晨下班已经有一段时间了，他目前在一家头部厂商的一款知名二游项目做策划。这是他加班最狠的一段日子，“虽然上一个版本的人也加，但没天天加到这个点儿的”。

依文觉得，加班是由两方面问题导致的。一是周期性版本更新模式。服务型游戏的本质是持续服务社群，“内容向”更是要通过沉浸式的视听、剧情叙事等留住用户，而内容本身是会被消耗的，玩家会觉得不新鲜。

被消耗的不仅是创意，还包括创意的表现形式。这就给所有人提出了挑战：“我们每个版本是不是得有新活儿？有新活儿，玩家才会觉得‘卧槽，这是史诗更新’。”

然而，版本的周期是固定的。“有新活儿”意味着开发团队成员要在固定的周期内做出越来越高质量的内容，大多数情况下，厂商需要压榨人力才能完成这个目标。“你想，我们要怎样才能同时满足新内容的质量和周期呢？答案是继续压榨当前版本的人力，这等于说是向后面版本的排期贷款……以贷养贷。”

依文举了个例子：“比如一个大版本周期1年半，小版本周期1年，说是这么说，但最后到落地环节，尤其关卡和任务这里，就俩月不到。全配进去还得正确，还得接受过程中各方拷打，比如验收时觉得内容效果不行，要改设计，美术觉得能做完就不错了，我们改个锤子；程序觉得时间不够了，要新功能也没得加，只能委屈委屈策划……”

在艰苦的拉扯和苦难行军式的开发中，依文发现自己在每个周期内要做的工作量是“呈指数级上升”的。新周期比前一个周期工作量多，甚至周期的时间也不一定固定，“小版本内，开发时间还会压缩”。这些原因加起来，导致了他一个多月的超长加班。

依文发现，自己的工作量在逐渐上升

与市场上的其他游戏比，目前的项目要求较高，是依文这段时间加班到凌晨的第二个原因。“有的项目聪明一点，它挤牙膏，不会要求每个版本搞什么太大的活儿，常规内容一直铺，少量整新活儿，而且集中在角色上。玩家骂归骂，但每个版本的内容相对可控。”然而，依文所在的项目要求每个版本要有又好又足量的新内容。“每个版本都要卷，”他说，“卷的都是一线研发的命。”

刘东对此也深有感触，他是资深从业者，曾在某个知名项目担任文案。那个项目对质量有极高要求，作为文案，他要在极短的周期内凑出剧本。他要面向的群体不仅有用户，还有组内的高追求，这导致了极致的压力。“只要在那个项目组里干了超过2个版本，就是老人了，属于经验丰富，因为绝大多数人只能扛1个版本。”刘东说。

而从时间上来看，几个版本也不过是几个月的时间。

“操作权在谁的手上很重要，对那些有创作权的人，他的痛苦是一种长期的痛。”——某项目资深文案

对一些人来说，无法做自己想要的内容是一种痛苦，但对于能决定做什么内容的人来说，他们遭受的又是另外一种痛苦。

邓聪已经快20个小时没睡觉了。原因很简单，睡不着。他只要一闭眼就会想起自己的工作，最近1个月，他去了几次医院，靠买安眠药来帮助入睡。

他是一个项目的资深研发，他的压力来自于越来越无法把握内容要怎么做。他无法对产出内容的好坏做出直观的评估，只能依赖数据反馈。

“我们努力做内容、给用户构建一个特别的世界时，很容易出现这样的问题：首先，我们无法找到一套固定的生产模式，而用户只会要求越来越多的新鲜感。我们无法从一片内容海中，挑出用户喜欢的内容。” 他对触乐说。

服务型游戏面向用户，每个版本更新的内容好不好，用户当然有决定权——直白点说，用户喜欢的内容才能被称为“好内容”。但邓聪焦虑的是，经过验证，他们发现“让用户觉得好”的只有“新内容”。“新内容要经过（用户）检验才能知道，但经过检验的内容又不新了……调研没用，简直是个死循环。”

“市场上，这个版本的内容好，用户就认你，下个本版的内容不好，用户就不认了。”邓聪觉得还是那个原因——市场要求每个版本的内容都要比上个版本更好，但生产者的能力是有极限的，到了极限后，就只能“卡在一个靠玄学的位置，进步空间无从摸索”。

而且，邓聪觉得，对于做内容的人来说，有时候东西做不出来，就是做不出来。“我之前踩着时间点做出了一个特别受欢迎的角色，但并不意味着我下次还能做出来。” 然而负责验收的上层并不会一直理解他，“原则上他能理解，但在执行上，他会埋怨你，觉得你不够努力”。

失眠是一些创作者的常态

很多项目会把版本更新周期的“时间节点”排在一个团队产能极限的位置，这导致所有创作者长时间处于疲惫之中。“只有在内容型游戏里做过，你才会知道赶版本这个事儿有多累。”邓聪向我描述，最近1个月，因为赶版本，整个办公室里的文案基本上没有离开过房间。大部分人半夜12点才会下班，有些人甚至会调休，让自己昼夜颠倒，晚上8点，人都走完了以后才开始写，“白天办公室太吵，根本写不了”。

“很多需要跨部门协作的事儿，理论上应该提前沟通。但对面没有意识，他就不跟你讲。你给他反馈了，他又不开心。”——某项目资深研发

内容生产流程中，总是有损耗的，这种损耗往往也给许多从业者带来了痛苦。

“无尽的加班、无尽的折磨，还要扯皮，要为别人的问题买单，这是最痛苦的时候，而且这种痛苦循环个不停。”这是刘东最近的感受。在他看来，最大的压力不仅来自于赶版本时的加班，更来自沟通。

随着游戏规模越来越大，越来越复杂，投入开发的人员和部门就会越来越多。跨部门协作是游戏生产中必然遭遇的事情。很多公司都会搭建尽量合理、高效的管线，但人的问题始终存在，耗损也始终存在，也始终在给生产者造成精神压力，因为内容生产“不可能是纯靠逻辑和理性驱动的流程，一定会充斥着大量的拉扯、扯皮、甩锅”。

这也导致内容生产的效率实际上不完全取决于团队规模，而是取决于极为全能的“骨干型员工”的数量和状态，这类核心员工数量多、状态好，那么内容产出就会相对顺利，反之，大型项目虽然人多，但效率不一定会高起来。

黄石就是其他人眼里的“骨干型员工”。他在一家知名二游项目中担任管理职位，不需要亲自参与内容生产过程，日常更多是把控内容的方向和流程。从他的视角来看，现在许多项目是“躺在地上，等着神仙来救”，每个项目的老板都“希望有一个能有框架，能执行，能教教大家怎么写的人来带着团队创造内容”。这本质上还是因为内容市场难做。对于他这个级别的人来说，压力“不仅限于实际的开发，还包括了周围人的期待”。

黄石认为，会出现这一局面，核心原因还是用户对内容的需求越来越高，而内容生产者的能力越来难以满足需求，版本周期的限制又强化了这一点，“我的诉求很基础，能达到设计预期的80%，活下来就行了。真的不追求什么高大上，保证团队的团结是最重要的”。

刘东则觉得，很多无效的扯皮在于团队规模过大，跨部门协作需求很高，但“跨部门协作后的产出的验收标准又非常模糊，内容终究是较为感性的，不像别的品类那样有完整的数据支持”。

大部分项目的标准是最直观的流水。设计者们会依据每个版本的收入变化来评估整体内容的导向，但每一个版本获得的是用户整体性的反馈，内容开发时则要拆成一个个模块来进行——“各个部门在围绕一些基于直觉的设计扯皮时，会发现争论的东西没有标准，不能分清谁对谁错，最后一地鸡毛”。

开发中常见跨部门扯皮，让人感到十分疲倦

与此同时，所有的人又无时无刻不在经历巨大的版本压力。在这种压力下，人经常会出错，然后每个人都可能会为别人的错误买单。

有一次，时间压力很大的时候，刘东接到了美术提交的某个素材，由于美术并没有在设计时跟他预先沟通，素材跟他想象的不一样。“美术没有走流程的意识，自己做完了之后扔到群里来，导致我不能直接跟美术说这个不行，只能说我们现在只有半天时间，能不能简单改一下。我还要帮他想办法，你这个往什么方向改，能做到又快又好。”

这个例子很小，也并不严重，却需要让刘东和美术都加班解决，“我还不能跟美术说（你没走流程），因为人家愿意给我改，我只能说一起想办法，但这个事儿，理论上我们应该提前沟通。”

“（新人）干个三五年就30岁了，30岁没干出爆款，基本上就这样了。”——某知名项目内容负责人

在服务型游戏的内容工厂里，无论是生产者，还是生产管理者，除了内容生产压力外，还要面对一种焦虑，它来自于外部大环境，又与服务型游戏这个品类的特性紧密相连。

作为领导层，黄石不用像项目组里大部分人一样加班到凌晨，但他仍然遭受着极大的精神内耗。这种内耗是大环境带来的。

“我们无法像欧洲那样形成自己的手工业作坊，20年前在做这个品类，20年后还在做这个品类，不是说有多坚定，而是他们可以这样活下来。他们自己也会感到快乐，但这两点在我们这里都是跑不通的。”

黄石把服务型游戏形容为“在一块追求完全胜利的赛道上厮杀”，市场变化特别快，项目一旦成功，带来的收益也特别巨大。在这种不确定性强、机遇又很多的环境里，公司内部氛围就必然趋向“社达”。“哪怕不参与其中，你也要天天看着同僚跟你说‘哎，这个公司随便一个资深，一年就能拿100多万，躺着不用干活’或者‘那个制作人一年拿2千万’，成天听这些话，很难不焦虑。”

焦虑弥漫在厂商内部

在这种环境下，人会容易焦虑自己的成就。“每天看到别人赢了，然后自己没赢，你会很焦虑”。这种成就又包含了“名”和“利”——黄石目前所在的公司有一个知名项目，产出内容在玩家和业内的口碑一流，盈利能力也很强，但一线工作者拿到的薪资只有中上水准。原因在于，项目人员会默认薪资构成中包含了这个项目的“名”。

“名”意味着能爬到更高的平台。在某个地方，当薪资成为衡量一个人价值的主要标准，精神焦虑就会成为那儿的普遍现象。

“你人生中最巅峰时期不过3到5年，他们会把它拿过来，让你加入这个团队。等年纪大一点了，他们觉得你不行时，又把你踢掉。”——某知名项目研发

内容生产者的焦虑不仅来自于大环境，也来自他们对个人职业发展的预期。

吕峰是2024年的毕业生，本硕连读7年出来，现在25岁了。他非常幸运，进入了一家头部厂商的一线项目。但即便如此，他对未来依旧充满焦虑：“现在项目组基本只要能力对口、领域垂直的人了，越快上手越好，我虽然进了这个项目，但我从这儿学到的那些垂直的东西，真的很难带到下一个周期去。”我问他，“周期”的意思是什么，他答：“比如说我现在做二次元，但我无法保证3年之后，二次元游戏还是现在这个样子。”

吕峰对整个二次元品类的发展持较为悲观的态度：“你去看看，现在市面上其他几个二次元头部公司，都已经不做二次元，他们的新项目没有一款二游”。他很清楚，公司上层想要转方向是没有太多成本的，支付成本的只能是一线研发。

其他游戏品类也有类似的情况，但这一点在内容向服务型游戏领域更加让人担心。每一类游戏都有自己的细分人群，有自己的设计特性，有完全不互通的经验和技术。吕峰觉得，自己做二游时积累的经验在别的品类完全不能用。

那跳槽或者转品类呢？吕峰已隐隐知道，行业内还存在一个叫“嫡系文化”的东西。“这意味着，如果你是社招进去的，你很难成为嫡系，只有校招生才能被培养、被认作‘自己人’。如果无法成为嫡系，很多项目是没你份的。”

吕峰向我举了一个例子——某知名项目的一位资深文案，34岁时被原来的项目开掉了。他本来调去了公司的一个新项目，结果那个项目的负责人是从另外一家厂商跳来的，他被对方认为“不是自己人”，最后被排挤走，直到现在也没有找到工作。

吕峰觉得自己又清醒又痛苦：“我们现在都是做长线运营游戏，这里有个最现实的问题，就是每个版本都在做同样的事情。为什么我们会觉得在推石头？因为每个版本的资源是一样的——我做得好与不好，跟我有什么关系？3年到期，如果不是嫡系，那就再见了，利用价值用完了。”

个人的未来发展，也让从业者焦虑

3×6=？

摆在西西弗斯面前的永远是一座高山、一颗岩石和一件永远干不完的工作。这就是内容向服务型游戏开发者们的处境。

西西弗斯是神话角色，但内容生产者们终归是人。人是有状态的，人需要休息，会被其他事情影响，只有状态好的时候才能极限操作。连续推动3个月、5个月的石头，动作终归会变形。

然而他们需要一直推石头，市场是不会停下来的。这当然可以说是游戏向“工业化”发展导致的结果，当我们津津乐道于管线、效率或更全面的内容时，有些人在为此付出代价。这些人几乎得不到应该属于创作者的乐趣，对于他们来说，创作可能已经成了负担。

然而没有任何人有办法，也没有人能改变这些。我们没法回到过去，竞争开始后就不会停下了。这并不是一个人，或者几个人的问题，也并不仅是游戏行业面临的问题。所有内容生产行业在当前这个时代都面临这样的问题——人们需要更大量、更精美和更刺激的内容，随时都要；消费内容的人看不到内容生产者，他们只能看到石头被推到山顶的那一刻，为那一刻欢欣鼓舞。

业内流传着一道乘法题：“如果说一个团队的人力极限是3，每个版本的周期是6。3乘以6就是这个团队在这个周期的内容产出能力。假设我们需要依据这个数字来制定团队的工作目标，那么这个数字是多少？“

答案是：没人会在乎 。

（文中受访者均为化名。题图、插图由AI创作，内容与本文无关。）